نقش مدیریت مشارکتی در نظام عدالت کیفری ایران(قسمت دوم و پایانی)

نقش مدیریت مشارکتی در نظام عدالت کیفری ایران(قسمت دوم و پایانی)

بهرام جبار زاده و حسین جوادی

دنیای حقوق: قسمت اول این مقاله در شماره قبل از نظرتان گذشت؛اکنون قسمت دوم و پایانی:

لیچ لوپز و همکاران(2009)در تحقیقات خود برای مشارکت مؤثر شرایطی رابه شرح زیر بیان نموده اند:

1- زیردستان باید توانایی آن را داشته باشند که از نظر روانی در فعالیتهای مشارکتی درگیر شوند.

2- زیردستان باید فعالیت مشارکتی را مطلوب و سودمند بدانند.

3- زمان، عامل بحرانی نباشد.

4- هزینه های مشارکت نباید آن قدر بالا باشد که ارزش های مثبت آن را خدشه دار کند.

5- افراد نباید احساس کنند که مشارکت، امنیت شغلی آنها را در سازمان مورد تهدید قرار می دهد.

6- مدیران نباید احساس کنند مشارکت، موقعیت آنها را تهدید می کند.

7- برای مشارکت مؤثر، باید راههای ارتباطی به طور پیوسته در دسترس افراد باشد.

8- برای مؤثر بودن مشارکت باید زیردستان در سراسر سازمان تحت پوشش آموزش قرار گیرند.

4- تعریف مشارکت از دیدگاه دیویس :

مشارکت درگیر شدن ذهنی و عاطفی کارکنان در موقعیت های گروهی است که آنان را بر می انگیزد تا به هدفهای گروه یاری دهند و برای رسیدن به آنها احساس مسئولیت کنند. در این تعریف سه اندیشه مهم جای دارد : درگیر شدن ، یاری دادن و احساس مسئولیت کردن .

الف- درگیر شدن ذهنی و عاطفی: پیش و بیش از هر چیز مشارکت به معنی درگیر شدن ذهنی و عاطفی است، و نه تنها فعالیت و تلاش عضلانی. منظور از این درگیر شدن یک حالت روانشناختی است و نه یک وضعیت جسمانی. شخصی که مشارکت می کند به جای آنکه به حالت« کار- درگیر» درآید، به وضعیت « خود- درگیر » دست پیدا می کند .

ب- برانگیختن برای یاری دادن: دومین پندار در مشارکت آن است که مشارکت کارکنان را به یاری دادن بر می انگیزد، کارکنان اختیار پیدا می کنند تا سرچشمه های ابتکار و آفرینندگی خود را، همچنان که در نظریه پیش بینی می شود، به سوی هدفهای سازمان( پیش گیری و واکنش منصفانه به جرم) بازگشایند. در چنین وضعی مشارکت از «موافقت» تفاوت پیدا می کند. مشارکت پدیده ای بیش از جلب موافقت درباره چیزی است که از پیش درباره آن تصمیم گیری شده است و بزرگترین ارزش آن دست یابی به خلاقیت و قدرت آفرینندگی همه کارکنان است .

ج- پذیرش مسئولیت: مشارکت، سرانجام کارکنان را بر می انگیزد تا در فعالیتهای گروه خود به پذیرفتن مسئولیت سوق داده شوند. این یک فرا گرد اجتماعی است که از راه آن افراد در سازمان به حالت «خود- درگیری » می رسند و می خواهند که سازمان در کارش کامیاب شود. هنگامی که آنان درباره سازمان خود سخن می گویند، از واژه «ما» و نه «آنان» استفاده می کنند. هنگامی که یک دشواری در کار می بینند، می گویند این دشواری «ما» است و نه «آنان» .(طوسی ، 1382 :35-33 ) .

تاکید اصلی مدیریت مشارکتی بر همکاری و مشارکت داوطلبانه کارکنان است و می خواهد از ایده ها، پیشنهادها، ابتکارات، خلاقیت ها و توان فنی و تخصصی آنها در حل مسائل و مشکلات سازمان در جهت بهبود مستمر فعالیتهای سازمان استفاده کند. مشارکت کارکنان در تصمیم های سازمانی به عنوان عامل سهیم کردن تصمیمات با دیگران که به اهداف سازمان برسند تعریف شده است. داچلر و ویلپرت سه بعد مشارکت در تصمیم گیری را تعریف کرده اند که شامل نفوذ رسمی در برابر غیر رسمی، نفوذ مستقیم در برابر غیر مستقیم و درجه دسترسی به نفوذ می باشد. همچنین بلک و گرگیسن ابعاد مشارکت در تصمیم گیری را مطرح می کنند که شامل: درجه مشارکت، سطح مشارکت، قلمرو مشارکت ، مبنای مشارکت و حدود مشارکت هستند(امام قلی زاده و همکاران؛1388: 47).

مشارکت را می توان به پنج شکل: مشارکت پایین نگر که به درگیر بودن مدیر در انجام کار کارکنان و دخالت در آن اشاره دارد؛ مشارکت بالا نگر که بیانگر مشارکت کارکنان با مدیران در انجام امور تحت نظر مستقیم مدیران است؛ مشارکت جانب نگر یا همفکری افراد به صورت جمعی در سازمان برای حل مسائل ساختاری و یا فرایندی که به دو صورت رسمی و غیر رسمی انجام می پذیرد. مشارکت سازمانی که نشان دهنده فعالیت و همفکری در میان بخشها یا واحد های درون یک سازمان است و در نهایت مشارکت فردی است که به استفاده فرد از قابلیت های متنوع خود برای انجام امور اشاره دارد(سلاجقه،هنرآموز،1389: 256).

5- مولفه های مدیریت مشارکتی:

محققان در مطالعات خود تصمیم گیری مشارکتی، مشارکت در هدف گذاری، مشارکت در کنترل و نظارت و مشارکت در اجرا را به عنوان مولفه های مدیریت مشارکتی معرفی کرده اند(آصفی وهمکاران،1388: 8).مشارکت « پیوند دو سویه » پیوندی است گشوده و باز میان دو انسان که این دو در پرتو آن پرورش می یابند و از یکدیگر بهره می گیرند. دو سویه بودن پیوند موجب می گردد تا اطلاعات، دانش، شناخت، اندیشه و نظر هر یک از دو سوی پیوند به دیگری منتقل گردند و بر اثر آن هردو طرف بهره ای به دست آورند و بر نیروی ذهنی و عقل خود بیفزایند. مشارکت درگیری ذهنی و عاطفی اشخاص در موقعیت های گروهی است که آنان را برمی انگیزد تا برای دستیابی به هدفهای گروهی یکدیگر را یاری دهند و در مسؤولیت کار شریک شوند(طوسی،1378 : 13).

6- ارزشهای بنیادی مشارکت و نتایج آن

مفهوم فرآیند مشارکت را می توان به صورت «فرآیند نیرومند سازی» نیز عنوان نمود. در این مفهوم مشارکت بر سه ارزش بنیادی تاکید می نماید:سهیم کردن مردم در قدرت و اختیار . شرکت دادن مردم در نظارت بر سرنوشت خویش .گشودن فرصتهای پیشرفت بر روی مردم « طبقات زیرین جامعه » و با توجه به این ارزشها، مشارکت می کوشد تا ؛

شنیدن صدای دیگران را آسان سازد .

احساس مالکیت را فرآهم گرداند .

حاشیه نشینی را از میان بر دارد .

ناتوانان را نیرومند سازد .

فرهنگ سکوت را در هم شکند . ( والایی شریف ، 1384 : 15 ) .

7- انواع مشارکت

در یک تقسیم بندی انواع مشارکت به صورت زیر تقسیم شده است :

1-7 مشارکت ابزاری: در این نوع مشارکت انسان ها به صورت یک ابزار ملاحظه می شوند. این نگرش بدون توجه به مبانی انسانی و فرهنگی افراد صرفاً به انسان با دیدی اقتصادی و مادی توجه می کند .

2-7مشارکت تحمیل شده: این نوع مشارکت که توسط نخبگان جامعه و در سطوح سازمانی توسط مدیران ارشد هدایت می شود به صورت برنامه ریزی شده و هدایت شده افراد را در اداره امور سهیم می کند. روشی که در کشورهای سوسیالیستی سابق مانند شوروی سابق اعمال می شد که از آن به عنوان مشارکت تبعی یاد می کنند.

3-7مشارکت توسعه ای: این نوع مشارکت فرآیندی است«اجتماعی، یکپارچه، جامع، پویا، همبسته، مکمل، چند بعدی و چند فرهنگی » ، به عبارت دیگر مشارکت توسعه ای خواهان مشارکت همه افراد در ساماندهی جامعه است. در مشارکت توسعه ای به نیازهای عالیه انسانی توجه می شود.

8- پیامدهای مشارکت

اتخاذ رویکری مشارکتی دارای ثمرات متعدد فردی و سازمانی است. از جمله کرت لوین نشان داد هر گاه مردم در دگرگون کردن شیوه های انجام کاری مشارکت فعال داشته باشند، مقاومت آنان در برابر دگرگونی کاهش می یابد و شوق و علاقه مندی شان به تغییر و دگرگونی افزایش می یابد. از پیامدهای مهم مشارکت می توان به موارد زیر اشاره نمود ؛

بالا رفتن کیفیت کار و برتر شدن کیفیت زندگی کاری

افزایش میزان انگیزش و علاقمندی به کار

کاهش ترک خدمت، غیبت و تاخیر در کار

کاهش ناخشنودی مشتریان

کاهش ضایعات

افزایش روحیه و وفاداری سازمانی . ( فقهی فرهمند ، 1381 :377 ) .

9- سطوح مشارکت

برای نویسندگانی از قبیل چوئن لوریچ مدیریت مشارکتی می تواند در سطح استراتژیک، (جایی که سیاستها به عملیات مشخصی تبدیل می شوند) ، مدیریت میانی و در سطح مدیریت و سرپرستان عملیاتی پیاده شود. به عبارت دیگر امکان تصمیم گیری مشارکتی بالقوه در سطوح مختلف سازمان وجود دارد . گست سه سطح عمده مشارکت را که ممکن است در هر سازمانی با هر اندازه ای تحقق پیدا کند شامل سطوح عملیاتی، سطح محل کار و سطح سازمانی می داند و می گوید که یک سطح ممکن است بر اساس اهداف و زمینه مشارکت تعیین شود . پانسفورد و کارپنتر در کتاب خود یک جدول دو بعدی را پیشنهاد کرده اند که پنج سطح عمده مشارکت را شامل می گردد:

1- مشارکت در سطح فردی که به جنبه هایی از روابط بین فرد و سازمان استخدام کننده وی اشاره دارد.

2- مشارکت در سطح عملیاتی که به تصمیمات گروه های رسمی کوچک در خصوص محیط و عملیات کاری آنان اشاره دارد .

3- مشارکت در سطح جمعی که به جنبه های عمده روابط جمعی بین سازمان و کارکنان آن اشاره دارد .

4- مشارکت در سطح سازمانی که به استراتژی ها و طرحهای عملیاتی اشاره دارد که در جهت نیل به سیاستها و اهداف لحاظ می شود .

5- مشارکت در سطح استراتژیک که به فرمول بندی و تعریف اهداف و سیاستهای سازمانی اشاره دارد (والایی شریف ، 1384: 30).

10-جمع بندی و نتیجه

رابطه مشارکت در نظام عدالت کیفری از دو منظر «تکنیک» و «بستر و زمینه» قابل توجه است، بنابراین مشارکت افراد در تحول دستگاه عدالت جنایی از دو نظر مهم است؛ اول آن که طراحان نظام قضایی، انسان ها هستند که اگر در این طراحی ها و دگرگون سازی ها مشارکت کنند اهداف زیادی محقق خواهد شد. دوم آن که هر گاه افراد مشارکت پیدا کنند، هویتی به دست می آورند که از تلقی ابزار گونه جلوگیری می کند. به نظر می رسد نظام عدالت کیفری ما هم اکنون به یک تحول مشارکتی نیاز دارد. یکی از روش‌های کاربردی مشارکت استفاده از سیستم پیشنهادها در سازمان ها( از جمله سازمان پلیس) و نظام پیشنهادها است که روشی مرسوم برای انتقال اطلاعات و عقاید به سطوح عالی یک سازمان محسوب می شود، هر چند مورد استفاده قرار نگیرد. نظام پیشنهادها می تواند یک نیروی مثبت و یاری دهنده برای همکاری کارکنان باشد(ذاکر، 1378 :28).در این نظام همه کارکنان سازمان حق دارند نظرهای اصلاحی خود را درباره بهتر شدن کیفیت و کمیت کارها و بسیاری از زمینه های دیگر که به اثربخشی و کارآمدی بیشتر سازمان کمک می کند، به صورت فردی یا گروهی برای بررسی کارشناسان ارائه کنند. هر پیشنهاد اصلاحی و چاره جویی درباره هر دشواری سازمان در قلمرو و زمینه هایی که از پیش تعیین شده است، باید دریافت و برای اظهار نظر فنی و تخصصی به کارشناسان صاحب نظر داده شود. پیشنهاد پذیرفته شده از سوی کار گروه، پس از تعیین میزان پاداش های مقرر، همراه گزارش از سوی دبیر کار گروه به شورای تحول ارسال می شود. شورای تحول درباره پیشنهاد قبول شده دستوراتی صادر می کند از جمله: پرداخت پاداش مقرر، ارسال پیشنهاد به واحدهای اجرایی برای اجرا، ارسال به واحد روابط عمومی برای تبلیغ درون و برون سازمانی و دستور ثبت و ضبط پیشنهاد در پرونده استخدامی پیشنهاد دهنده برای در نظر گرفتن کوشش وی در اعطای سایر امتیازهای استخدامی متعلق به جامعه کارکنان (همان منبع، 1378 : 29). حبیبی و فلاحتی (1386: 84-85)ابعاد نظام پیشنهادات را به صورت زیر ارائه می کنند:نظام پیشنهادهای فردی کارکنان: در این نظام کارکنان به صورت فردی نظرات و پیشنهادهای خود را در هر موردی که به نظرشان می‌رسد ارائه می‌دهند. به علت محدودیت اطلاعات فردی و عدم امکان اجرای پیشنهادها توسط پیشنهاددهنده، این پیشنهادها برای حل مسائل ساده سازمانی مناسب است. نظام پیشنهادهای گروهی کارکنان: به منظور افزایش کیفیت پیشنهادها و بالا بردن درصد مشارکت کارکنان در ارائه و اجرای پیشنهادها بهتر است بعد از گذشت حدود یک سال از استقرار نظام پیشنهادهای فردی کارکنان، کارکنان به تشکیل گروه‌های بهبود کیفیت به صورت داوطلبانه تشویق شوند. از آنجا که فرهنگ کار گروهی در اکثر کشورها بسیار ضعیف است، ایجاد روحیه و فرهنگ کار گروهی نیاز به تشویق‌های جدی مدیریت و آموزش‌های لازم به کارکنان دارد و امتیازات پیشنهادهای گروهی بیش از پیشنهادهای فردی باید باشد. نظام پیشنهادگیری از خانواده کارکنان:نقش خانواده کارکنان در تشویق آن‌ها و ایجاد انگیزه کاری بسیار مؤثر است. خانواده کارکنان را نیز می‌توان با محیط کار سرپرست خانواده آشنا نموده و از آن‌ها برای بهبود مستمر محیط کار پیشنهاد گرفت.

نظام پیشنهادگیری از مخاطبان طرح‌ها و برنامه‌های سازمان:مخاطبان برنامه‌ها و ارباب‌رجوع سازمان به دلیل ارتباط نزدیک با آن به مشکلات و نقاط قوت و ضعف فراوانی که در محصولات و خدمات سازمان وجود دارد پی می‌برند. نظر به اینکه یکی از اهداف سازمان افزایش مستمر رضایت مخاطبان خود می‌باشد، بنابراین توجه به نظرات و پیشنهادهای ایشان می‌تواند کمک قابل ملاحظه‌ای به این رضایت نموده و بهبود مستمری نیز در خدمات سازمان بوجود آید. درمجموع می توان گفت باتوجه به فقدان پیش شرط های لازم اتخاذ رویکرد مدیریت مشارکتی در نظام حقوقی ایران با چالش های اساسی رو به رو بوده و گذشته از وجود موانع تا کنون لزوم به کارگیری چنین سیاستی احساس نشده است. بر این اساس اقدامات جدی در استفاده از این نوع نگرش مدیریتی در نظام عدالت کیفری ایران انجام نشده است. لزوم توجه به مدیریت مشارکتی در نظام عدالت کیفری از آن جهت است که معمولا برنامه های مورد اجرا بدون مبانی نظری و مشارکت گروه های متخصص و بر اساس دغدغه های سازمانی مدیران نهادهای عدالت کیفری تدوین یافته و غالبا بر اساس رویکردهای واکنشی و قهر آمیز طراحی می شود. این مساله در کنار توجه به این نکته که بیشتر متخصصان تدوین سیاست های کیفری و نیز اعمال ابتکارات از حوزه قدرت به دورهستند(هاستینگس،1387:) یا به دور نگه داشته می شوند اتخاذ و به کارگیری رویکرد مدیریت مشارکتی را در حقوق ایران با چالش جدی مواجه ساخته است. به عقیده برخی از جرم شناسان سیاست های مختلف کیفری و از جمله پیش گیری از طریق توسل به شدت کیفر لا اقل طبق تجربه چندین ساله در ایران و دیگر کشور ها توفیق نداشته است و بر این اساس باید گفت تنها راه پیش گیری از تکرار جرم تجویز راهکاری است که مبتنی بر پژوهش های علمی در خصوص شناخت شخصیت بزهکار باشد(بابایی، 1388 :116). تجویز پژوهش در حوزه عدالت کیفری یکی از جلوه های مدیریت مشارکتی و بهره مندی از نیروهای مختخصص و کارآمد به شمار می آید. وانگهی صرف به کارگیری پتانسیل موجود و انجام پژوهش نمی تواند تحول آفرین بوده و منجر به تغییرات اساسی گردد. تجربه استفاده از محققان و پژوهشگران در تدوین لوایح نشان می دهد که در نهایت در فرآیند تصویب لایحه توجه چندا نی به یافته های علمی نشده و بر اساس نظر مدیران و مسئولان با تغییرات ماهوی مواجه می شود. یکی از مصادیق این موضوع لایحه قانونی پیش گیری از جرم است که علی رغم انجام ساعت ها کار پژوهشی النهایه پس از گذشت سالیان متمادی به صورت ناقص و نارکارآمد مورد تصویب قرار گرفت.

منابع:

1 الهی،مریم(1388)راه های افزایش تفکر مدیریت مشارکتی ،مدارس کارآمد سال دوم سال تحصیلی 1387-1388 شماره 4 (پیاپی 8)،صص64-70

2 جهانیان، رمضان(1388) راهکارهای توسعه نظام مدیریت مشارکتی در واحدهای آموزشی، از دیدگاه مدیران، معاونان و معلمان، دانش و پژوهش در علوم تربیتی برنامه ریزی درسی، 21، 153-174.

3 ذاکر، محمد علی(1378) آشنایی با نظام مدیریت مشارکتی و نظام پیشنهادها ، موسسه توسعه و فرهنگ مشارکت

4

5 کاظمی،بابک (1388)مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان در تصمیم گیری های سازمانی ،نشریه: اقتصاد « کار و جامعه » – شماره 111 ،صص38-43.

6 حبیبی،لیلی ، فلاحتی،منیژه (1386) بررسی و شناسایی عوامل موفقیت نظام پیشنهادات (با تاکید بر بخش دولتی) بررسی های بازرگانی ، شماره 23 ،صص 83-88

7 والایی شریف، حمید (1384) مدیریت مشارکتی ( راهبردی موثر در اداره امور سازمان) . تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

8 فقهی فرهمند،ناصر (1381).مدیریت پویای سازمان.تبریز: انتشارات فروزش،چاپ اول.

9 قاسمی پویا، اقبال (1380) مشارکت مردمی در آموزش و پرورش ، چاپ اول ، پژو هشکده تعلیم و تربیت

10

11 طوسی، محمد علی (1379) ، مدیریت و مشارکت کارکنان ، تهران ، مرکز آموزش مدیریت دولتی.

12 آصفی، احمدعلی و حمیدی، مهرزاد و جلالی فراهانی، مجید و دهقانی قهفرخی(1388) بررسی مدیریت مشارکتی و مقاومت کارکنان در برابر تغییر در سازمان تربیت بدنی و اداره کل تربیت بدنی وزارت آموزش و پرورش، فصلنامه مدیریت ورزشی، 3، 5-27.

13 سلاجقه، سنجر و هنر آموز، سحر(1389) نظام پیشنهادات راهی به سوی استقرار مدیریت مشارکتی، فصلنامه راهبرد یاس، 24، 254 – 276.

14 امام قلی زاده، سعید و برقعی، سید رضا و زارعی متین، حسن (1388) بررسی رابطه بین میزان مشارکت کارکنان در تصمیم های سازمانی و توانمندسازی آنان در شرکت مخابرات استان مازندران، فرهنگ مدیریت سال هفتم، شماره نوزدهم، صفحات 37 58

15 همدانی، علی اله( 1379) پیوند مدیریت مشارکتی و روابط کار در سازمانهای دولتی، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی.

16 عباس زادگان،سید محمد(1376)، مبانی اساسی در سازماندهی و رهبری،تهران:انتشارات شرکت سهامی.

17 رهنورد، فرج الله(1380): مدیریت مشارکتی، تهران: مرکز آموزش مدیریت دولتی

18 پلونکت، لورن و فورنیه، رابرت(1380): مدیریت مشارکتی، ترجمه محمد علی طوسی ، تهران :مرکز آموزش مدیریت دولتی

19 محبی ، سراج الدین( 1380) مشارکت و مدیریت مشارکتی، ناشر: آگاهان ایده

20 طالقانی، غلامرضا و تنعمی، محمد مهدی و فرهنگی ، علی اکبر و زرین نگار، محمد جعفر (1390) بررسی عوامل موثر بر افزایش بهره‏وری (مطالعه‎ی موردی: بانک سامان)، فصلنامه مدیریت دولتی ، سال سوم، شماره 7، صص 115-130

21 شریف زاده ، فتاح و محمدی مقدم ، یوسف ( 1388 )، ارتباط توانمندسازی کارکنان با بهره وری نیروی انسانی کارکنان فرماندهی انتظامی استان لرستان ،.مطالعات مدیریت انتظامی،: (1) 4 18- 5

22 صادقی فرد ، ناصر ، نقوی ، سید علی (1382) مدیریت مشارکتی – تهران ، مرکز آموزش و تحقیقات صنعتی ایران ،

23 شریفیان، لیلا و رئوفی، محمد حسین(1384)بررسی نقش مدیریت مشارکتی بر میزان اثر بخشی رفتارسازمانی مدیران،از دیدگاه دبیران دبیرستانهای دخترانه منطقه 5 آموزش و پرورش استان تهران در سال تحصیلی 84-1383.پژوهشهای تربیتی ،دانشگاه آزاد سلامی واحد بجنورد،شماره 5 ،صص 1-20

24

25 Leach-Lopez. Maria, William w.stammerijan, kyoo sany. (2009). Budget participation and job performance of soutn Korean managers mediated by job satisfaction and job relevant information. Journal. Management research news. Vol 32. Issue 3. P 220-238.

26 Tim, R.V. Davis. (2001). integrating internal marketing with participative management journal management. volume: 39. Issue 2. P 121-132.